Bogdan Diaconu Moga
Încă din 1973, într-un articol publicat în revista Business Horizons, se argumenta pentru nevoia introducerii noii ocupaţii de manager, director sau coordonator de responsabilitate socială, ce viza noi roluri şi responsabilităţi în domeniul managementului organizaţiilor moderne. Iată cum era descrisă pe atunci această ocupaţie:
“O nouă poziţie se iveşte astăzi [în structura organizaţiilor moderne], aceea de manager de responsabilitate corporatistă [corporate responsibility officer]… În majoritatea cazurilor, această poziţie ocupă o treaptă superioară în ierarhia organizaţiilor, iar cei care o ocupă raportează direct directorului executiv. Managerii de responsabilitate sunt persoane mature, experimentate, absolvenţi de studii superioare şi cursuri de specialitate, având abilităţi în domeniul relaţiilor cu partenerii externi ai organizaţiilor. Această poziţie se deosebeşte, însă, de activităţile clasice ale companiilor, neexistând recomandări privitoare la locul ei în ierarhia organizaţională. Mai mult decât atât, organizaţiile nu dispun de experienţe anterioare care să le ajute să identifice persoanele cu abilităţile necesare pentru a-şi asuma rolul de lider în domeniul responsabilităţii corporatiste.” Henry Eilbirt şi I. Robert Parket, “The Corporate Responsibility Officer: A new position on the organization chart”, în Business Horizons, 1973
Orice organizaţie, indiferent de natura şi dimensiunile ei, generează un anumit impact social asupra grupurilor şi instituţiilor cu care interacţionează. Fie că este societate comercială sau organizaţie non-profit, IMM sau o societate pe acţiuni, instituţie publică sau privată, o organizaţie trebuie să înţeleagă modul în care, prin strategiile, politicile, obiectivele şi deciziile ei, poate determina conflicte etice, riscuri de diferite tipuri sau efecte sociale nedorite asupra unuia sau altuia dintre grupurile sau instituţiile cu care interacţionează: consumatori sau clienţi instituţionali, organizaţii partenere, angajaţi, proprietari sau acţionari, furnizori, distribuitori, creditori, comunităţile din proximitatea operaţiunilor, mediul înconjurător, competitori, mediul profesional sau domeniul de activitate în care operează, instituţii de stat de reglementare şi control, organizaţii neguvernamentale şi chiar, uneori, societatea în ansamblu.
Deciziile şi acţiunile organizaţiilor pot uneori încălca drepturile legale sau morale ale altora, pot încălca anumite norme legale ori contractuale ce reglementează raporturile cu clienţii ori cu alte organizaţii partenere sau pot afecta interesele celorlalte grupuri cointeresate enumerate mai sus. Acest lucru dăunează relaţiilor dintre organizaţie şi grupurile sale cointeresate, afectând raporturile sale cu consumatorii, climatul organizaţional, performanţa şi fidelitatea angajaţilor, capacitatea de a dezvolta relaţii stabile şi profitabile cu furnizorii şi distribuitorii, capacitatea de a atrage capital de la investitori şi creditori şi, în cele din urmă, capacitatea de a-şi îndeplini obiectivele. Astfel, bunele practici generează încredere şi bună reputaţie, în vreme ce acţiunile imorale şi lipsa de responsabilitate nu determină decât neîncredere, proastă reputaţie, performanţă şi competitivitate scăzute.
Responsabilitatea socială presupune un set de principii, standarde, metodologii şi practici de bună administrare a relaţiilor organizaţiilor cu grupurile lor cointeresate (stakeholders) şi de management al impactului social al organizaţiilor. Principiile şi practicile de responsabilitate socială – precum managementul grupurilor cointeresate, buna guvernare corporatistă, managementul responsabil al riscurilor, evaluarea şi raportarea performanţei sociale – s-au născut şi s-a impus în momentul în care în mediile de afaceri precum şi în instituţiile de administraţie publică occidentale au fost acceptate câteva idei definitorii pentru managementul modern. Acestea sunt:
- Deciziile şi acţiunile instituţiilor au nu numai consecinţe benefice, ci şi consecinţe negative asupra grupurilor cu care interacţionează sau care depind direct sau indirect de ele: investitori, angajaţi, consumatori sau clienţi instituţionali sau cetăţeni beneficiari ai politicilor şi serviciilor publice, parteneri sociali sau parteneri de afaceri, precum furnizori, distribuitori şi creditori, comunităţile din proximitatea organizaţiilor, societatea în ansamblu. De regulă, aceste consecinţe negative se manifestă sub forma unor costuri sau riscuri, sub forma unor daune asupra mediului înconjurător ori a consumului de resurse naturale, sub forma încălcării unor drepturi sau a sacrificării unor drepturi individuale sau colective.
Probleme morale sau de responsabilitate socială care se pun în acest caz sunt: Ce costuri şi riscuri comune sau publice sunt acceptabile de dragul unor beneficii comune sau publice? Cum evaluăm costurile şi riscurile şi cum le punem în balanţă cu beneficiile, mai cu seamă în cazurile care implică încălcarea unor drepturi sau sacrificarea unor aşteptări sau nevoi colective?
- Consecinţele negative ale managementului nu pot fi complet eliminate sau reduse la zero. Nu există management ideal, deci nu există organizaţii, companii sau instituţii publice pure. Altfel spus, nu există nici strategii de afaceri, nici politici publice, nici decizii şi nici produse şi servicii care să nu genereze, dincolo de beneficii, şi consecinţe negative.
În clipa în care acceptăm că nu există management cu costuri zero, orice decizie particulară ce vizează o anumită acţiune sau o anumită politică pune următoarele întrebări: Ce strategie este de preferat, una de maximizare a beneficiilor sau una de minimizare a costurilor? Una orientată către beneficiile pe termen scurt sau una care vizează avantajele pe termen lung? Una care urmăreşte beneficii exclusiv pentru organizaţie sau una care urmăreşte beneficii pentru toate părţile implicate?
- Managementul presupune nu doar costuri şi beneficii economice, ci şi costuri şi beneficii sociale. Ca atare, eficienţa sau eficacitatea managementului trebuie să aibă în vedere atât performanţa economico-financiară cât şi performanţa socială. Astfel, performanţa socială poate fi apreciată în termeni de: dezvoltare sustenabilă; bunuri publice generate; locuri de muncă nou create; oportunităţi de dezvoltare locală; protejarea mediului; cultivarea sau impunerea de standarde etice şi de bune practici în rândul partenerilor, în lanţul de producţie sau la nivelul industriei sau al pieţei locale; investiţii în cercetare în scopul introducerii de inovaţii pe piaţă; democratizarea accesului la inovaţie, la servicii şi produse financiar-bancare, la tehnologii şi la servicii inovative generatoare de bunăstare colectivă şi de oportunităţi de dezvoltare personală a indivizilor; respectarea legii, apărarea şi respectarea drepturilor omului, a drepturilor consumatorilor şi a drepturilor angajaţilor, precum şi descurajarea corupţiei şi a fraudei; investiţii în educaţie; investiţii în dezvoltarea capitalului uman, în perfecţionare profesională, în dezvoltarea carierei.
Aici se nasc în egală măsură probleme etice şi tehnice, de management: Cum evaluăm performanţa socială a unei organizaţii? Ce indicatori de evaluare a performanţei sociale folosim astfel încât să putem compara performanţa socială cu performanţa economico-financiară? Ce abordare este de preferat: maximizarea performanţei economico-financiare sau maximizarea performanţei sociale, minimizarea costurilor financiare sau minimizarea costurilor sociale? Ce costuri financiare sunt acceptabile pentru un anumit tip sau pentru o anumită cantitate de costuri sociale? Şi, invers, ce costuri sau sacrificii sociale sunt acceptabile pentru o anumită cantitate de beneficii economice?
– – –
Fragmente din Bogdan Diaconu Moga, Etică și responsabilitate socială în afaceri, Editura Didactică și Pedagogică, București 2014.
Copyright © Asociația D’Imago pentru Inițiativă și Antreprenoriat, 2015. Conținutul acestui web-site nu poate fi reprodus decât cu acordul autorilor. În cazul în care citați, vă rugăm, indicați sursa.
Recent Comments