Managementul raporturilor cu grupurile cointeresate: Analiza grupurilor cointeresate (I)

Bogdan Diaconu Moga

Provocând schimbarea concepției noastre despre firmă, noțiunea de stakeholders, grupuri cointeresate, a impus și regândirea rolului și responsabilităților managementului organizațiilor. În sfera conducerii organizațiilor și-a făcut loc un nou domeniu, managementul relațiilor cu grupurile cointeresate (stakeholder management), ce intersectează diferite zone ce țin de știința și arta conducerii și deciziei: guvernarea corporatistă, strategia de afaceri, responsabilitatea socială, etica în afaceri ori evaluarea și raportarea performanței organizațiilor. Noțiunea de grup cointeresat răspunde unor schimbări a atitudinii noastre față de organizații, comerciale, nonprofit sau instituții publice, replică nevoii societății de a-și revizui concepția despre firmă sau organizație. De partea sa, cu principiile și instrumentele sale, managementul relațiilor cu grupurile cointeresate răspunde nevoii liderilor de a-și adapta viziunea despre afaceri la aceste schimbări. Adică de a-și revizui complet stilul de a conduce, modul de a lua decizii, felul de a gestiona relațiile cu partenerii interni sau externi ai firmei, strategiile de afaceri, ba chiar perspectiva asupra obiectivelor organizației, criteriile și indicatorii de performanță și risc, și odată cu acestea, țintele de performanță ale organizației și propriile sarcini. Cauți să înțelegi noul context în care operezi, noile reguli ale jocului, și supraviețuiești: cam așa trebuie văzute premisele de la care pornesc și instrumentele create de teoria grupurilor cointeresate și managementul relațiilor cu părțile cointeresate.

„Managerii din ziua de astăzi sunt supuși unui tir continuu. În întreaga lume, capacitatea lor de a administra companiile este pusă sub semnul întrebării”, constata încă din 1984 Edward Freeman într-una dintre cele mai influente lucrări din domeniul teoriei grupurilor cointeresate. „Apariția a numeroase reglementări, criticile la adresa corporațiilor, atacurile din partea mass media și, mai presus de toate, competiția considerabilă din partea firmelor europene și din estul îndepărtat creează în jurul managerului modern o atmosferă asemănătoare celei dintr-o oală sub presiune. Liderul de astăzi resimte o creștere a așteptărilor din afară față de companie însoțită de o scădere a potențialului intern al acesteia de a răspunde cerințelor. Criteriile de performanță nu mai sunt deloc clare, iar noțiunea de «management eficient» devine din ce în ce mai mult o contradicție în termeni.” (Freeman: 1984, p. v)

Soluția, consideră Freeman, este de a le oferi managerilor noi concepte care să îi ajute „să vadă lumea așa cum este ea astăzi” și „să-și privească munca într-un mod mai realist”. (Freeman: 1984, p. v) Unul dintre aceste concepte susține profesorul american, este cel de grupuri cointeresate – acele persoane, grupuri de persoane, organizații sau părți care pot influența ori sunt influențate (pozitiv sau negativ) de către firmă (prin obiectivele, politicile, deciziile sau acțiunile ei). De regulă, grupurile cointeresate ale unei organizații sunt: angajații, clienții, furnizorii, distribuitorii (și ceilalți parteneri din lanțul de producție și distribuție), investitorii, creditorii, comunitățile din proximitate, mediul (respectiv organizațiile de mediu), instituțiile publice (instituțiile de reglementare și control). „Viziunea noastră actuală despre mediul de afaceri ignoră o mulțime de grupuri ce pot influența ori sunt influențate de către corporații, adică «grupurile cointeresate»”, remarcă Freedman. Mediul de afaceri și societatea, în general, au suferit schimbări „ce fac inadecvată concepția noastră despre firmă. Administrăm [organizațiile] bazându-ne pe o înțelegere orientată către trecut, nu către viitor, răspunzând provocărilor mediului de afaceri de ieri, nu de astăzi”. (Freeman: 1984, p. 1)

„Conceptul de grupuri cointeresate”, arată profesorul american, „ne oferă o nouă cale de a concepe managementul strategic, vizând modalitatea prin care o firmă poate și ar trebui să-și stabilească și urmeze direcția de dezvoltare. Acordând atenție managementului strategic, directorii executivi își pot readuce organizațiile pe drumul către succes”. (Freeman: 1984, p. vi)

Analiza grupurilor cointeresate (stakeholder analysis)

Managementul relațiilor cu grupurile cointeresate ne pune la dispoziție o serie de ghiduri, instrumente, proceduri menite să răspundă „necesității organizațiilor de a-și administra raporturile specifice cu părțile sale cointeresate”. Freeman identifică trei etape pe care o organizație trebuie să le parcurgă în procesul de management al relațiilor cu grupurile cointeresate(Freeman: 1984, p. 53):

  1. „cartografierea”, reprezentarea raporturilor cu grupurile cointeresate (stakeholder mapping), ce răspunde la întrebarea care sunt părțile cointeresate ale firmei și care sunt interesele acestora ce le legitimează ca grupuri cointeresate, privilegiate în relația lor cu organizația;
  1. identificarea proceselor prin care organizația își administrează relațiile cu grupurile cointeresate; totodată, în acestă etapă se urmărește dacă aceste procese acoperă și răspund cerințelor diagramei grupurilor cointeresate (stakeholder map)realizate în prima etapă;
  1. înțelegerea naturii raporturilor, tranzacțiilor cu grupurile cointeresate; de asemenea, în această etapă se analizează în ce măsură aceste tranzacții se suprapun cu diagrama grupurilor cointeresate și cu procesele prin care sunt administrate relațiile cu acestea.

Capacitatea unei organizații de a-și administra relațiile cu grupurile cointeresate este dată de abilitatea ei de a rezolva concomitent cele trei etape, arată Freema. Astfel, „Putem spune că o organizație are o capacitate (superioară) de a a-și administra relațiile cu grupurile cointeresate atunci când are o reprezentare a raporturilor cu acestea și înțelege interesele fiecăruia, și-a dezvoltat procesele și procedurile interne necesare pentru a aborda aceste grupuri și interesele lor, și și-a prevăzut un set de tranzacții sau acorduri destinate realizării unui echilibru între așteptările părților cointeresate și propriul său scop”. (Freeman: 1984, p. 53)

Cartografierea sau reprezentarea relațiilor cu grupurile cointeresate

Reprezentarea relațiilor cu grupurile cointeresate ridică o serie de probleme: cum identificăm grupurile cointeresate ale firmei, ce criterii avem în vedere pentru a aprecia importanța fiecăruia, ce dificultăți ridică realizarea diagramei părților cointeresate, cum validăm în timp lista grupurilor cointeresate?

Freeman propune un set de întrebări utile pentru realizarea diagramei grupurilor cointeresate (Freeman: 1984, p. 242):

  1. Care sunt în prezent grupurile cointeresate ale organizației?
  2. Care sunt grupurile cointeresate potențiale ale organizației?
  3. Cum poate fi organizația influențată de fiecare grup cointeresat?
  4. Cum poate organizația să influențeze fiecare grup cointeresat?
  5. Care sunt grupurile cointeresate pentru fiecare diviziune sau afacere a firmei?
  6. Cum este abordat fiecare grup cointeresat important la nivelul strategiei noastre de afaceri?
  7. Care sunt „variabilele contextuale” ce influențează organizația și acționarii noștri (de pildă, inflația, produsul național brut, rata de bază a dobânzii, încrederea în mediul de afaceri (evaluată prin sondaje de opinie), identitatea companiei, imaginea companiei reflectată de presă etc.)?
  8. Cum măsurăm variabilele contextuale și impactul acestora asupra organizației și acționarilor?
  9. Cum evaluăm raporturile cu grupurile cointeresate?

Diagrama de mai jos, consideră Freeman, ne oferă o reprezentare destul de completă a grupurilor cointeresate ale unei companii mari, ale cărei operațiuni implică relații complexe (Freeman: 1984, p. 55):

Diagrama grupuri cointeresate

De menționat că în multe situații se impune ca diagrama să fie adaptată, incluzând sau eliminând diferite categorii de grupuri cointeresate, și detaliată, delimitând grupurile cointeresate pentru fiecare divizie ori filială a companiei, pentru fiecare categorie de produs sau serviciu dezvoltat etc. (de exemplu, în cazul unei multinaționale, poate fi neceasar ca pentru fiecare țară să se realizeze diagrame diferite, fiind vorba de contexte diferite, cu legislații, piețe, lanțuri valorice, comunități diferite; de asemenea, grupurile cointeresate ale diviziei business to business vor fi destul de diferite de cele ale diviziei business to consumer ale unei companii; ș.a.m.d.). Este, așadar, nevoie de criterii clare care să ne ajute să identificăm grupurile cointeresate semnificative, să ne asigure că diagrama este completă și relevantă (nu omite nicio parte cointeresată importantă și nu conține niciuna nesemnificativă pentru organizație) și să ne semnalizeze situațiile în care se impune modificarea diagramei.

Amintim aici și o constatare făcută de Freeman, conform căreia cel mai adesea analizele grupurilor cointeresate se mărginesc la a realiza diagrame generice, surprinzând doar categoriile de grupuri („Clienți”, „Furnizori”, „Organizații neguvernamentale” etc.), nu și grupurile specifice (ca, de pildă, furnizor F1 SRL, furnizor F2 SA, segmentul de consumatori S1, comunitatea C1, Agenția de Mediu, Autoritatea Nțională pentru Protecția Consumatorului, lanțul de retail R SA etc.). De altfel, astfel de diagrame generice pot fi văzute în multe dintre web site-urile sau rapoartele de responsabilitate socială ori de sustenabilitate ale marilor companii. Evident, analizele grupurilor cointeresate care se mărginesc la identificarea categoriilor generice de grupuri nu sunt de mare folos.

Este, de asemenea, util să adăugăm că diagramele grupurilor cointeresate depind în mare măsură de natura organizației (comercială, nonprofit etc.), de tipul societății comerciale (societate cu răpundere limitată, societate pe acțiuni, societate cooperativă etc.), de dimensiunea, de industria, domeniul de activitate sau specificul operațiunilor de afaceri derulate de către firme (avem în vedere, spre exemplu, structura lanțului de furnizare și distribuție sau structura portofoliului de clienți, ce pot diferi mult de la o industrie la alta).

Cum bine se știe, după apariția în 1984 a lucrării de referință a lui Freeman, Strategic Management: A Stakeholder Approach, au mai fost elaborate o mulțime de abordări mai mult sau mai puțin asemănătoare și diferite alte instrumente pentru realizarea diagramei grupurilor cointeresate, ce pot fi folosite în managementul strategic pentru identificarea și clasificarea grupurilor cointeresate, precum și pentru înțelegerea raporturilor cu acestea, identificarea intereselor lor și crearea unui echilibru între cerințele acestora și obiectivele organizației.

Aplicații ale analizei relațiilor cu grupurile cointeresate

În sfârșit, adăugăm că principiile dar și numeroase dintre instrumentele managementului raporturilor cu grupurile cointeresate sunt în egală măsură relevante pentru managementul organizațiilor noncomerciale, precum organizațiile neguvernamentale nonprofit sau instituțiile publice centrale și locale. Nu întâmplător, conceptul de grupuri cointeresate a fost asimilat atât de repede în sfera politicilor publice, fiind astăzi un instrument indispensabil în abordarea unor teme precum democrația participativă sau democrația deliberativă. Încheiem amintind că, la nivel intern, instrumentele de analiză a relațiilor cu grupurile cointeresate sunt aplicate în managementul de proiect: practic, toate etapele cerute de analiză sunt relevante pentru buna administrare a unui proiect (identificarea grupurilor cointeresate abordate în proiect, înțelegerea naturii relațiilor cu aceștia și a așteptărilor lor și așa mai departe).

Resurse:

Freeman, Edward R. 1984: Strategic Management: A Stakeholder Approach, Pitman Publishing Inc.

>> Citește și Instrumente de management al raporturilor cu grupurile cointeresate:Principiile Clarkson ale managementului relațiilor cu grupurile cointeresate.

>> Stakeholders – grupuri cointeresate: Când ideile schimbă lumea

>> Alte articole despre managementul relațiilor cu grupurile cointeresate

– – –

Notă: Articolele și fotografiile utilizate în acest site sunt proprietatea autorilor lor și nu pot fi reproduse decât cu acordul scris al acestora. Vă rugăm, indicați corect sursele atunci când citați articolele publicate în acest site.